Dean má více než dvacetiletou praxi, působil ve vysokých pozicích řady poradenských firem. Věnuje se velkým korporátním klientům, zejména z odvětví energetiky, telekomunikací a veřejné sféry. Zaměřuje se na strategické poradenství, digitalizaci a rozvoj našeho týmu jako kompetenčního centra pro region. Rozhovor s Deanem vedla Karolína Štěpánková.
Consulting Partners byl vlastně takový start-up. Společnost jsme založili se čtyřmi kolegy a navazovali jsme na business, který jsme dělali pro německou poradenskou společnost se zaměřením na řízení, plánování, controlling a kalkulace velkých firem. V té době to bylo pole neorané, resp. nové, protože jsme v ekonomii opustili vše, co bylo spjato s plánovaným národním hospodářstvím, a hledali jsme cesty k novému „neplánovanému“ tržnímu hospodářství, které nás spasí. Porevoluční období otvíralo velké možnosti a my jsme měli možnost pracovat pro největší podniky v České a Slovenské republice.
Co mě přivedlo k poradenství? Bylo velkou výzvou podílet se na změnách a transformaci české ekonomiky. Začalo to asi už na vysoké škole, kdy jsem bojoval s předmětem Dějiny mezinárodního dělnického hnutí a následně pronikal do tajů Kapitalismus volné soutěže. Asi největší motivací bylo pracovat pro velké klienty a mít možnost něco ovlivnit.
Consulting Partners byla něco jako rodinná firma. Tým mladých ambiciózních lidí s cílem něco dokázat. Všichni jsme táhli za jeden provaz a uvědomovali jsme si, že společně to dokážeme, ale ne tak, jak se o tom mluví dnes.
Změna v Deloitte byla zásadní. Bylo třeba integrovat rodinnou firmu do korporace, a to není jednoduché. Vlastně si nejsem jistý, zdali se to vůbec podařilo. Kultura práce, a hlavně vztahů, byla odlišná. Už to nebyl jeden tým, ale spousta jakýchsi buněk, které se snaží pohltit ty ostatní. Nevydržel jsem tam dlouho – když jsem od další poradenské firmy obdržel nabídku, která se nedá odmítnout, s radostí jsem ji přijal. To nastalo přesně dva roky poté, co jsem do Deloitte nastoupil.
V KPMG byl silnější audit a bylo to znát. Byla to pro consulting těžká doba spojená s kauzou ENRON. Velká čtyřka nastavovala čínské zdi mezi consultingem a auditem. Dnes a denně bylo třeba řešit konflikt zájmu s auditory a daňaři a často se stávalo, že než byl konflikt vyřešen, o projekt v consultingu už nebyl zájem. Byla to trochu „konzervativní“ doba, kdy se ambiciózní týmy jen těžko prosazovaly proti „starým“ strukturám.
V Arthur D. Little to byla situace zcela jiná. Byl to vlastně druhý start-up v mém životě. Vybudovat od nuly strategické poradenství v regionu CEE, projít si úspěšným MBO (Management by Objectives) a být jedním z vlastníků nejstarší poradenské společnosti na světě. Založena totiž byla již v roce 1886. Opět zde byla možnost pracovat s mladým ambiciózním týmem a naší snahou bylo vybudovat consulting s lidskou tváří. Co to znamená? Vytvořit příjemné pracovní prostředí, kulturu, rytmus a organizaci práce, která umožní work-life balance, což je základním předpokladem pro zdravou motivaci a pohodu celého týmu. Brát práci jako koníček, těšit se z úspěchů společně s klienty a nedělat to násilnou formou, jak se říká, nelámat to přes koleno. Netrávit každou noc v práci, ale když je třeba máknout, tak to udělat. Snad se to alespoň trochu povedlo. Může to být dobrá inspirace i pro náš tým.
Motivace byla různá. Consulting Partners bych popravdě nikdy neprodal, ale byl jsem přehlasován. Tato situace a zkušenost mně otevřely další obzory a možnosti, jak už to tak bývá. Hlavní motivací mi bylo naučit se něco nového, mít možnost pracovat pro velké klienty a také možná něco ovlivnit. Hodně důležitým aspektem byl vlastní rozvoj, protože consulting děláte dobře jen tehdy, když jste o krok před ostatními a děláte svou práci s láskou. Přesně o to jsem se snažil celý život, ale u všech zaměstnavatelů to nebylo a není možné.
Před nástupem do GT jsem již téměř dva roky uvažoval o změně. Hlavním důvodem byl rozdílný pohled ADL a můj na consulting v regionu CEE. I přesto, že se nám dařilo z tak malé země, jako je Česká republika, exportovat naše know-how do zemí Blízkého východu nebo do Japonska, pořád na nás bylo pohlíženo trochu skrz prsty. Důvodem bylo i to, že jsem jako prioritu viděl rozvoj businessu v regionu CEE, a až potom v dalších částech světa. V tom jsme se názorově rozcházeli. Možná mohla změna přijít o trochu dříve, ale COVID ukázal, že tato filozofie byla naprosto správná.
A jak jsem se skutečně dostal do GT? David mi zavolal a nabídnul mi možnost spolupráce s tím, že by byl rád, kdybych prodával projekty v rámci GT, že to bude lepší, než prodávat projekty někde jinde. GT, respektive Facility, jsem znal od úplného začátku, stejně jako Davida a další partnery, kteří už dávno v GT nejsou. Lákala mě myšlenka posílit mladou ambiciózní firmu a předat své zkušenosti týmu, který má velký prostor pro další růst. Motivoval mě také záměr posílit a rozvinout tým pro strategii a digitalizaci.
Odjakživa jsem chtěl být ministrem průmyslu, snad se to někdy podaří. Je tu vlastně ještě jedna oblast, která by mě lákala. Je to založení fondu, který bude pomáhat s transformací středně velkých firem, kdy odměnou nebude consulting fee, ale získání podílu na firmě jako success fee za úspěšnou realizaci transformace.
Motorem je schopnost něco ovlivnit, změnit věci k lepšímu. K něčemu, co dává smysl. Nejlépe to vystihuje asi tato věta: „Svoji práci dělám pro to, aby se klienti měli lépe a radostněji.“ Dělám to rád, s láskou a dovolím si říci, že práce je i mým koníčkem.
Nejvíce mě baví hledání nových řešení pro klienty, ale to nejde bez stejně naladěného týmu. Bez lidí takových, jako jsou v GT, bych si to nedokázal představit.
